日経ビジネス3.17版
ファーウェイは、従業員持ち株性で、利益の9割は7万人の従業員に支払われる。
CEOは取締役三人の輪番制。社員を8年毎に退職させ、再入社を認める厳しいルール。
5年連続
白物家電世界シェアトップのハイアール。
CEOの言葉。「学び続け、変わり続ける企業」
創業当時、松下幸之助の本はすべて読み、稲盛和夫、豊田喜一郎にも目を通した。
その組織作りや経営理念はそこから学んだ。
今やそれらの有名や大手企業が歩んできた道のりをたどる必要はない。
ITと顧客との 接点を取れだけ持ってるかか勝負。
後継者について。
事業継承の本質とは、時期でもゆうしゅうな個人選択でもない。
内部の自発的な力によってその時に最適なトップを選ぶメカニズムがあるかどうか。
過去の輝かしい歴史、業績を振り返る展示館をつくるより、これからの未来を考えるなものをつくりたい。
ITの駆使でハイアールがAmazon越え。
顧客課題の解決策を外部に求めた。
ぎじゅつを競わず、協力を取り付けて単独では生み出せない価値の創造を目指す。
成果主義による利益分配システムか、コア技術を秘密いじとなる。ライセンス料や部品の納入金額とは別に、あらかじめ設定した金額を超えた場合山分けは発生する。
売上高税引き前利益率は、6%。Panasonicの3%を引き離す。
良い例は、芋洗せんたっき。農家が洗っていた。
開発は1万m離れた無人の生産ライン。遠隔ネット操作。
広大な中国で今すぐ届けて！で、3万5千店の系列店、約6000箇所の発送拠点、5万台のトラックが別便で24時間以内の配送に向けて走り出す。
あまけに配送ついでに商品売り込む。
徹底した成果主義。
効率向上提案でなくとも、無遅刻無欠席でも手当がつく。
「人単合一」一人一人の収入の貢献度を、常に白日のもとにさらす。
ハイアールのさーびすまんの胸にあるIDカードを読み取ると、評価を記入する画面が表示された。身だしなみ、言葉使い、態度を評価。上司の目がなくて手は抜けない。
日本の慣習になる家電量販店などの、流通主導販売の関係性にもメスを入れ？
厳しいところとは、一位でも組まない。
デザイン業務も過酷。社内外でコンペさせられる。味わったことのない緊張感と元三洋電機の担当はいう。
入社3，4年目の社員に10年以上の主任、課長クラスの権限がつく。
やはり時代はITとネットワークだ。